1、   部门和员工绩效指标完成得都不错，但整体工作结果和效率仍难以令人满意；

2、   部门和员工的考核结果都很好，但企业整体经营目标却达成得不好；

3、   各个层级的指标都比较完备，但不清楚这些指标是否能相互支撑，形成合力；

4、   绩效考核只关注结果，忽视对过程的监督和控制，工作结果难以保持稳定状态；

5、   绩效管理弱化为给员工发奖金的工具，没有发挥促进企业管理提升的作用；

6、   企业发展遇到了瓶颈，后劲不足，效益徘徊，难有大的突破。

 出现以上困境或隐患，表明企业在绩效管理上陷入了一定的误区。绩效管理最根本的作用是促进企业经营目标和战略目标的实现，持续提升企业的业绩和竞争能力。很多企业在进行绩效管理时，割裂开了绩效管理与战略之间的关系，使得绩效管理与企业战略成为两个不相干或联系松散的独立部分，造成了把手段当目的，为了绩效管理而进行绩效管理，绩效管理与企业经营目标、战略目标关联不大的现象。因此，恢复绩效管理的本来面目，发挥其战略实施载体的作用，是企业摆脱“绩效考核良好，企业徘徊不前”境遇的根本途径。

构建解决之道，朴若咨询信奉并秉承如下观点：

1、   绩效管理绝非仅限于人力资源管理的范畴

很多企业由于自身经营业绩和管理的压力，容易将注意力集中在眼前的工作，缺乏对企业战略和绩效管理的深入思考，因而在一开始就将绩效管理作为员工管理的工具。绩效管理在设计和应用上存在着先天不足，囿于人力资源管理的领域，或简化为对员工的工作考核工具。企业各级绩效指标往往脱离战略目标的要求而独立存在，很容易出现部门和员工绩效表现良好而组织绩效没有实现的怪圈。

2、   绩效管理本质上是战略执行工具，其根本作用在于保障战略目标的实现

企业战略需要通过绩效目标的分解和指标的构建来进行传递，而绩效管理保障战略落地、战略目标实现的基本工具和手段。战略绩效管理是对绩效管理本质的一种思考和回归，是对传统绩效管理的升华。以战略为中心牵引企业各项经营活动，促使企业的各个经营领域的绩效和目标构成逻辑上的因果关系，形成一个完善的有机整体。以战略为导向的绩效管理，有助于彻底解决传统绩效考核的弊端，真正发挥强大的管理效用，促进企业的健康发展和持续获利。

3、   组织绩效管理应实现从单一财务标准向财务与战略并重的绩效管理升级

传统的组织绩效管理以财务指标为核心，从单一财务的角度对企业的业绩进行评价和分析，无法体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力。而在企业经营环境日益复杂多变，企业文化、人力资源等无形资产的作用越来越重要的情况下，这种传统的组织绩效管理方式的弊端逐渐暴露，并出现了出了很大的问题，已难以适应现代企业管理的需要。因而，在企业组织目标设计上，应适当引入战略性指标，以达到目标体系上的平衡。从而使组织绩效管理能够站在全局的高度，起到引导企业持续发展和获利的目的。

 我们将协助客户进行如下战略绩效管理活动：

1、   进行企业战略梳理与解读；

2、   进行企业绩效管理现状调研与诊断；

3、   进行以战略为导向的绩效管理体系设计；

4、   进行以战略为导向的组织目标体系设计；

5、   进行以战略为导向的绩效指标体系构建；

6、   进行企业绩效监控体系设计与指导实施；

7、   进行企业激励机制及激励体系设计。

朴若咨询致力于通过规范的服务流程，科学的咨询方法和工具，准确界定企业真实需求，通过与企业的深入交流和互动，提供有效的解决思路和解决方案，以实效说话，提升企业价值。 

咨询工作流程：

应用方法及工具（摘要）：

1、 平衡计分卡

2、 战略地图

1、   将绩效管理升级为战略实施工具和手段；

2、   优化组织目标结构，提升企业经营的前瞻性；

3、   优化配置资源，增强企业发展后劲；

4、   有效挖掘员工态度和潜能，增加企业活力；

5、   促进企业经营和战略目标的达成；

6、   促进企业形成良好的势头和发展趋势。