管理咨询业属于智力服务业，服务的对象是作为组织的企业而不是个人，因此相对产品而言，价值管理就更加复杂。西方的管理咨询行业比较发达，整体的市场环境比较规范，知名的管理咨询公司都已经建立了自己的价值创造体系。由于中国企业的性质、企业所处市场和政治经济环境、社会文化背景等和欧美发达国家的企业存在较大的差异，发源于欧美发达资本主义国家的管理咨询业的理念、模式和方法并不完全适应中国的实际情况。

国内管理咨询行业发展历史不长，行业发展还处于初级阶段，因此许多国内的管理咨询公司还没有形成自己的价值管理体系，不仅仅许多企业领导，而且包括理许多咨询从业人员，对于管理咨询的价值的认识还比较模糊。

分析管理咨询的价值的起点是分析咨询需求。根据企业性质不同、企业需求种类不同，国内管理咨询需求主要有下面几种：

 1、企业发展遇到凭借自身的能力无法解决的问题。这种需求的产生在民营企业中尤其明显。民营企业在发展的过程中由于种种原因，会遇到各种不同的问题。企业在遇到这些问题时，往往首先尝试自己解决，但是经过一段时间后发现自己无能为力，所以借助于管理咨询公司；

2、企业面临重大决策，需要独立的第三方进行辅助决策。企业面临战略方向选择、重大投资决策等决定公司生死存亡的重大决策时，企业领导往往需要通过借助管理咨询公司提供分析论证；提供决策水平，降低决策风险；

3、借助管理咨询公司独立的第三方的身份，加强内部沟通，发现企业深层次的问题，推动企业变革。

从价值的高度进行分析，结合中国企业特点和综合的经济、文化环境，国内管理咨询能够创造的价值比较复杂，要多于企业的需求。管理咨询需要从下面四个方面为企业提供价值：

1、为企业家更新观念、丰富和补充管理知识、提升理念。

中国的许多企业领导者，无论是国有企业还是民营企业，都存在一定的管理理念落后、缺乏现代管理理论知识的问题。民营企业往往凭借自身过人的能力成就了一番事业，但是由于企业成长于中国转型期间的特定的社会、经济环境，企业的成功主要归功于企业家的个人能力，而企业家个人往往在个人素质、修养、管理思路、管理知识存在明显的缺陷，这些缺陷严重的制约了企业的顺利发展。国有企业领导由于企业发展的历史原因，受到体制和企业制度的影响，许多人尽管素质和能力很强，但是同样有管理理念和管理理论知识的局限。

咨询公司在为企业提供一整套咨询方案的同时，同时也提供了发现问题、分析问题、解决问题的一般方法论。管理咨询顾问需要和企业领导保持比较紧密的接触，在与企业家沟通的过程中，咨询顾问不断向企业家传导解决问题的路径与方法，促进企业家系统思考能力的提高，并且把为不同行业、不同类型、不同规模客户进行咨询服务所积累的经验、先进的管理理念和管理知识和客户沟通，对企业领导有所启发，实现企业领导人的提升，为咨询项目的顺利实施和企业今后的发展打好基础。

2、为企业提供决策论证、满足企业的需求。

企业确定战略方向、进行重大投资等战略性决策，对于企业的发展具有至关重要的意义，决定企业未来的兴衰成败。进行系统、科学的论证辅助企业进行重大决策是许多企业产生管理咨询需求的直接原因。企业的重大决策往往依托企业领导对行业的深刻理解、对企业运作的熟悉、对市场趋势的把握和对企业能力和制约因素的认识，这种决策往往是来自于直觉的商业判断，有时还具有很大的随意性。这种决策由于其主观性、非系统性，存在很大的风险。因此企业需要通过管理咨询的客观、系统的逻辑分析进行验证和补充，一方面通过深入、全面的论证降低决策风险，另一方面在论证过程中促进企业的内部沟通，有利于决策的顺利执行。

3、解决企业面临的实际问题，促进企业变革。

企业为了解决存在的管理问题、经营问题，往往需要进行战略调整、组织调整、人力资源管理改进、企业文化等各种变革。企业由于自身的局限性，往往很难找到解决企业问题的最佳方法，这时就需要借助咨询公司，充分发挥咨询公司跨行业、跨领域的咨询经验和管理知识的价值，为企业找到有针对性的、最佳的的改进方案。咨询公司可以在方案实施的过程中，依托自身的知识、经验和第三方的身份，促进企业内部的沟通，必要的时候充当企业领导的代言人，并且有效的协助企业实施变革，避免企业在变革过程中发生过大的波动，尽量减少企业变革产生的负面影响，保证企业平稳过渡，降低企业变革的风险。

简单来说，咨询公司作为独立的第三方，可以作为企业领导的眼睛，发现最好的解决方案；可以作为领导的嘴和耳朵，加强和企业各级人员之间的沟通；可以作为领导的手，推动企业改革方案的实施。

4、通过进行知识转移和观念更新，提升企业管理水平。

咨询顾问在进行咨询方案设计的同时，需要加强和企业员工的沟通，应该尽量避免闭门造车，以仅仅提供咨询报告和咨询方案为目的。在方案确定后需要和客户方必要的人员进行沟通，为客户进行系统、深入的研讨和培训，确保方案的顺利实施，把咨询顾问的知识、经验转移给企业，提升企业员工的能力，提高企业的管理能力和水平。

对于企业内部的观念更新，仅仅进行培训很难实现预期的效果，通过研讨和深入沟通可以取得最佳的效果，实现最大的价值。培训可以保证企业员工认识和了解咨询方案，促进方案的顺利实施，而研讨和深入沟通可以实现双向的信息互动，形成员工对方案的深入理解，触动员工固有的观念、思路，实现企业内部的有效沟通，即为企业变革创造良好的舆论和氛围，也可以深入、全面的宣传企业改革方案。

上述分析实现价值最大化的前提是客户（企业管理者）和咨询公司（咨询提供者）都是足够理性，明确本个管理咨询项目对于企业的价值构成，而且需要致力于价值最大化。实际上每个人都是有一定的局限性的，有自己的偏好、自己的价值观念、自己的知识体系，因此存在和“价值”概念对应的“感知价值”，简单的说，“感知价值”就是企业管理者（咨询项目的客户）感受到的咨询的价值，这种“感知价值”往往和咨询创造的“价值”有一定的差异。

咨询公司为企业提供管理咨询是一种商业行为，咨询公司顺利完成项目是具体的咨询项目的直接目标，而实现这一目标的关键之一是客户的认可和满意，因此事实上许多国内咨询公司在具体的某一个项目上的目标往往是实现客户的“感知价值”的最大化，实现客户满意度的最高。

作为提供咨询独立的第三方，和客户相比往往具有管理知识、经验方面的优势，还具备职业化、客观、独立的特点，这些也是咨询需求不断增加的原因之一。而客户往往由于自身的局限，比较容易认可和采纳咨询公司的方案和建议，因此一般而言，咨询公司追求客户的“感知价值”最大化的难度要低于追求所创造价值的最大化，咨询公司或者咨询项目团队会可能为了降低成本、规避风险，把追求客户的“感知价值”最大化作进行咨询的指导思想，而这样事实上就降低了咨询的价值，导致咨询方案和建议的科学性、有效性的下降，而且极有可能由于方案的适用性和可操作性差而为客户造成重大的损失。

尽管客户的价值和感知价值存在一定的差异，但是可以肯定，只要实现了客户价值的最大化，肯定会实现最终客户的感知价值的最大化；但是实现了客户感知价值的最大化往往不能实现价值的最大化。因此，咨询公司提供咨询的宗旨应该是为客户创造价值，实现客户价值的最大化，同时兼顾客户的“感知价值”以保证项目的顺利进行。咨询公司只有从客户的利益出发，实现客户的价值最大化，才能取得客户的最终的高满意度，提高客户的忠诚度；才能树立专业的公司形象，不断提升公司品牌，促进咨询公司的健康发展。只有实现客户的价值最大化，才能实现咨询顾问个人价值最大化，体现个人对于社会的价值，达到个人发展的最高层次：自我实现。

    所谓企业文化，就是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。企业文化是企业体制的一个非常重要的组成部分，如果把治理结构、产权制度、管理制度看作企业体制中的“硬件”，那么企业文化就是“软件”。因为在企业没有形成一种价值理念时，强行建立某种体制，实际上是根本搞不下去的。我们经常讲体制改革的先导，首先是思想解放。这是什么意思呢？就是指这种新体制的建立和有效运行，必须要人们在思想上认可才行。有些企业很难快速而高效地发展有很多原因，但其中一个很重要的问题就是企业文化很糟糕。比如说一些企业热衷于 “窝里斗”，拉帮结伙，山头林立，企业内部“革命”不断，发展受到影响。出现这种糟糕现象的原因在哪里？就是因为我们没有相应的健康的企业文化，在观念上没有约束，光靠制度约束难以完全发挥作用。所以说，企业文化不是企业可有可无的摆设，而是极为重要的灵魂。

　企业文化重在解决问题

  企业文化不是搞给外人看的，而是重在解决企业存在的问题。建设企业文化的过程，就是企业发现自身问题、解决自身问题的过程。他说，目前国内一些企业在思想观念上还不适应市场经济和国际化的要求，要解决这个问题，树立适应企业发展的理念，增强竞争力，就必须从建设企业文化入手。比如说，某企业的司机曾向他抱怨说自己比经理辛苦，因为每天早晨接经理要提前一个小时上班，可工资却和经理差不少。与此截然不同的是，当对美国企业的员工进行采访，对每月挣1000美元对该企业首席执行官年薪290万美元有什么看法时，员工很平淡地说这很正常，因为我没承担人家那份责任。所以，国内一些企业之所以存在分配拉不开差距，无法形成有效激励，企业活力不足等问题，一个重要原因就是我们没有建立起承认差别的理念。实际上人的能力是有很大差别的，正是由于存在这种能力的差别，企业中才出现了分工差别、收益差别和收益方式的差别。所以，企业员工中收益差距大是正常的，差距不大是不正常，没有差别也就没有激励，没有激励企业就难以发展。但国内企业要通过企业文化建设来调整观念，解决影响企业发展的问题，不可避免地要触及人的观念，涉及利益的调整，这不是一个轻松的过程，而是一个痛苦的过程、长期的过程。

企业领导人要做企业文化的“传教士”

　发挥企业文化对企业发展的保证和推动作用，前提是要在企业内灌输企业文化。企业领导人的一项重要工作就是要做企业文化的“传教士”，因为思想如果不统一，企业是干不成事的。有人讲中国人的会议多，其实跨国公司的会议也不少，但会议的初衷和内容是完全不同的。国外公司的培训会很多，培训的主要内容就是企业文化，而且公司的最高领导要亲自讲课。这样做的原因是人家认识到了企业文化的重要性，就是说一个企业如果没有文化的支撑是干不成事的，所以企业领导人都把做企业文化的“传教士”作为自己的重要工作。美国微软公司的比尔·盖茨无论多忙，每月都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时，公司老总也都要过来讲课。他们这样做的目的就是向员工灌输企业文化，使员工认同企业文化，在工作中思想统一地按照企业的要求去做，从而形成企业合力，增强企业的市场竞争力。

企业领导人向员工灌输企业文化的一个重要内容，是帮助员工在对企业的认识上树立起三种理念：第一，企业是企业与员工共同生存和发展的平台；第二，企业是制度共守，利益共享，风险共担的大家庭；第三，企业是一所大学校，即学习型组织，员工在为企业作出奉献的同时，自身素质也会得到提高。只有在企业里树立起这种理念，大家才会发自内心地爱护企业，维护企业，发展企业。

企业发展作为一个过程，包含着许多阶段。我认为领导者记住两句话，管理一定能做好。第一句话，我是谁？第二句话，我像谁？这两句话其实就是企业发展的两个阶段。

研究战略是研究“我是谁”，做管理你要告诉自己“我像谁”。管理者不知道怎么做的时候，知道“我像谁”就行。碰到任何事，大家都可以问自己这两句话：水平再高一点，我是谁？水平再低一点，我像谁？管理最终是要有标准的。明确我像谁，“谁”必然会给你一个标准。华为就是通过“我像谁”，慢慢去模仿别人的东西，慢慢做出“我是谁”的。其实成功的企业往往都是先做到了“我像谁”，最后做成了“我是谁”。

战略思维回答什么问题？其实战略思维就是回答“我应该是谁”。然后我想把企业做成什么样？最终我把企业做成什么样？我在内心是什么样？我在外面是什么样？当你不知道你的企业怎么做的时候，很简单，先按照你像谁来做。

比如红星•美凯龙的例子。红星•美凯龙老板叫车建新，他想开超市不知道该怎么开。后来他发现有一个叫“麦德龙”的公司做得很好，他就跟着人家学。人家叫“麦”，他就叫“美”;人家叫“德”，他就叫“凯”，人家叫“龙”，他也叫“龙”。人家叫“麦德龙”，他叫“美凯龙”。后来，他发现这样模仿太严重了，他就在前面加了两个字，叫红星•美凯龙。

那他怎么经营呢？麦德龙在哪儿开店，红星•美凯龙就在人家对面开一个店。麦德龙开一个店花500万美金去做调研，红星•美凯龙是一分钱不差直接开在对面。所以到最后红星•美凯龙把麦德龙挤兑得够呛。到最后麦德龙在中国开不起店了，车建新也不知道下一步该怎么开了。

我们中国人老是问“我像谁”，但是很少问“最终我是谁”。所以很多人没有目标以后，没有比自己强的人作参照以后，往往就会失去方向。我们这个民族很重视学习。大家知道什么是学习吗？学习是一种获得经验成本最低的方法。其实我告诉大家，学习本身是一个复制的问题。学习回答了你是谁的问题。

大家知道什么叫战略思维吗？战略思维其实就是回答一个问题：你应该把企业做成什么样？有了这个问题，接下来就是分几个阶段来做，该和谁合作的问题。企业要发展，领导者其实只需要解决两个问题，就是怎么做和跟谁做的问题。

一、人力资源竞争与管理的实质

   人力把它作为资源或资本，这只是一个概念的问题。真正要让人力发挥作用，实质上是一个体制的问题。人力资源的竞争是一套制度的竞争，是机制的竞争，是观念、政策和方法的竞争，也是以人为本的意识的竞争。人力资源管理的实质，就是人的管理。人的管理不是管他的身高、长相、体重、年龄，管的是能力，是人的能力的开发与利用，也是人的个性、情绪、价值开发和利用，最根本的是人性的开发与利用。

二、立足于内部人才的培养

从总体上讲，各行各业都缺优秀人才的，但人才的含义因标准和地区不同而有差异。人才的内涵需要重新界定。如果说我们缺人才，那就要去分析我们缺的是什么样的人才。实际上我们不缺“人”，缺的是“才”。这里所说的人才，可以从知识、能力和愿望三个方面去分析。我们的人才，缺的是对市场经济的认识，缺的是对权威的认识，缺的是信仰。对西部来说，最有效的人才开发就是要立足于内部人才的培养。贵州乃至西部要开创人才工作新局面，必须加大在职人员的培训投入，不能老把眼睛放在外面，人力资源管理属内向型管理，先解决现有人员的问题，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性。另外，对人的开发和利用光靠学历解决不了向题，还要从能力、个性、体制、情绪、人性方面去开发好、利用好。

三、“大聪明”与“小聪明”

人有“大聪明”和“小聪明”之分。小聪明是自然聪明，大聪明是人际交往的聪明。为什么聪明反被聪明误，这样的人往往是小聪明的人，想出名只能做事不会做人。而一个人要成就一番大事业，必须懂得怎么去做人。做人要耐得住寂寞，要有充分的自信但不能自负，心理承受力要强，不要害怕挫折，承受得住压力和打击，还要专心致志。

四、“就地取材”和“内部挖潜”

 人才战略从政府层面上谈，国内主要有以下思路：一、就地取材战略；二、内部挖潜战略；三、借鸡生蛋战略；四、人才掠夺战略。发达地区可以采取人才掠夺战略。而对于欠发达地区来说，要么采取就地取材战略，要么采取内部挖潜战略。西部地区可以借鉴这一点。

五、树立“大人才”观念

我们要树立大人才观念。凡是能在本职岗位做出优秀贡献的人都应该是人才。人才是用人的人说了算，政府要用一套政策来引导用人的人树立一个符合发展规律的用人标准。我们应该提倡：不重学历重知识，不看职称看能力，不讲辛苦讲业绩，不论出身论意识（现代化经济意识）。

六、“四个障碍”与“五大难点”

推行人力资源管理，还有来自外部的制约因素。也就是四大障碍：文化的障碍、意识的障碍、体制的障碍、技术和方法的障碍。这四个障碍不彻底解决，人才的充分使用和开发就难以实现。就全社会来讲，还存在着五大难点：认识有偏差、政策不配套、制度不适应、技术不过关、现状不平衡。

七、对策与出路

人力资源管理的对策与出路是转变思想观念，调整工作思路；加大开放力度，完善人才市场；转变政府职能，适应竞争要求；认识科学规律，理顺成才环境；强化制度管理，建立开发机制；打破条块分割，实现整体推进。

基于上述观念，最新的品牌定义是能为商品增加功能价值和象征性价值（附加值）的名称、符号、设计或标志等。即品牌是能够使消费者记住的核心信息（价值意义）并且防止竞赛对手进行模仿。

成功地创建一个品牌，就是要给消费者带来价值，而这价值恰恰又正是消费者购买的真正原因，其结果也一定能够给企业带来盈利。今天对于很多企业来说，品牌的内涵在一定程度上还要反映企业文化，也就是说品牌不仅是对外（消费者）销售的利器，而且也是对内（员工）管理的道德力量。在品牌管理中，品牌是唤起消费者重复消费的最根本的动力，同样没有品牌，企业就没有灵魂，就会失去生命力。

什么是品牌价值意义，很多专家和学者在不同的时间给出了不同的答案，其中从消费者心理解读有一定的代表性。从消费者心理的角度讲，品牌管理就是强化消费者在购买、使用品牌商品时产生什么意识（品牌知识），它能代表什么品位、什么偏好、什么档次、什么生活方式、什么身份等。简单地说，品牌就是一个符号，企业必须赋予这个符号以内涵，令消费者有归属感，这就是我想要的，而不是做表面文章。

讲到品牌价值意义或象征性意义，其中很重要的一点就是品牌怎样才能人格化。人格化是品牌符号体系的重要组成部分。国际上大众的消费品的品牌一般都能够人格化，目前中国的品牌大概有10%～15%可以人格化。要塑造一个品牌的人格化，所要表现的是这个品牌在性别、职业能力、年龄、爱好、品味、价值观等方面的差异性。怎么才能够表现一个具备人格化能力的品牌特点呢？主要是通过形象使者来表现。只有形象使者的肢体语言才能够传达出他在干什么，能干什么，需要什么，追求什么，他要参与活动，他所参与的活动表明他的社会场景等，简言之是这一切具有的象征性意义在影响消费者。这就是说品牌意义是由消费者的认知与情感相互作用决定的。品牌成功与否取决于品牌所提供的价值能否满足消费者个性与自我需求。

品牌价值意义构成了企业的优势。当公司成立后，品牌就因为服务或品质形成无形的商业定位。事实上，目前很多中国企业都遇到了这样的瓶颈：品牌塑造在达到了一定的程度之后，无法再向中高端提升，更深度的品牌内涵和品牌价值或象征性意义并没有体现出来，因此消费者对于品牌也只停留在认牌阶段，不可能上升到价值体验阶段，因此它也不可能为品牌产生出更多的利益。所以今天中国劳动力成本和原材料成本在不断上升，企业如果不实施品牌战略，不提高品牌附加值，恐怕很难在激烈的市场竞争中立足。

目前中国许多企业的战略品牌管理中最缺乏的是对消费者需求的认识，如今80后、90后消费者为品牌消费主体，经营者对此又了解多少。所以造成企业的品牌定位与企业核心能力相脱节，不能基于自身核心能力规划品牌定位和差异化品牌策略，企业的品牌建设也没能与企业核心竞争能力建设有效结合，从而造成品牌发展失位与错位，导致企业的品牌价值成长缓慢，企业发展受挫。

基于对品牌意义或象征性意义的理解，未来战略品牌管理中有三个基本思想。

第一，准确品牌定位，只为目标客户服务

品牌价值提升必须要有明确的目标客户群概念，建立只为部分人服务的理念。对于企业来说，你的产品并不是卖给所有的人，而是仅限于本企业所选定的目标客户（即要服务的那部分小众）。要静下心来认真地研究这部分人的深层次需求，集中有限的资源去做好他们的工作，并根据目标客户的现实需求和潜在需求来确定企业产品的差异化特征，从而树立与众不同的品牌形象，形成鲜明的品牌定位。若想要打动90后，需要深刻的理解他们，洞察他们的潜在心理需求，从他们的价值观、情感需求、消费观念，对品牌和产品的偏好入手，制定完善的沟通机制，定价策略，内容与渠道。而不是简单的推断他们是新潮、追求酷和时尚的，就贸然去迎合，这样不成功是必然的。如2010年，国内著名体育品牌李宁开启其惊人的品牌转型：90后李宁。启用“90后李宁”即意味着李宁公司是体育品牌中的“90后”。可这只不过是一厢情愿的“套近乎”。多数90后对此不以为然，甚至将之视为对他们的刻意嘲讽。“我是90后，我就是不喜欢这个广告！”不少人这样愤愤表达。铺天盖地的广告海报，除却林丹和戴维斯这两位体育明星的光环以外，根本找不到与90后契合的影子。从李宁的定位失败的案例给正在挖掘90后市场商机的企业一个深沉的提醒：你们真的懂90后吗？

第二，品牌形象必须具有其鲜明的个性（自我）特点，才具有象征性意义

品牌形象是指消费者对品牌的总体感知。品牌形象的心智模型对消费者的主要作用就是为获取和解释信息，过滤和组织信息以及预测结果，也是消费者依据有关品牌知识推断形成的。

品牌形象是品牌定位在目标市场上的直观表征。在产品高度趋于同质化的市场条件下，消费者对品牌形象的象征性意义认识尤为重要。如“劳斯莱斯”品牌是一个人地位的象征，而“卡迪拉克”品牌则是成功的象征。可见同样都是汽车，但品牌的象征性意义绝对是不一样的。调查表明，在中国大约有30%左右的消费者倾向于购买在某种意义上比自己实际消费能力高出一个级别的商品，这样做以体现“自我身份”。可见品牌的象征性意义在实际的营销中是多么重要。

最新的研究认为品牌个性能增强企业的核心竞争力，能提升品牌资产价值。同时品牌个性塑造就是造就品牌忠诚，也能使品牌延伸策略成功机会增大。品牌个性塑造应该人格化，以期给人留下深刻的印象，应该寻找和选择能代表品牌个性的象征物，使用核心图案和特殊文字造型表现品牌的特殊个性。

第三，品牌管理中要把更多的中国元素融入到产品中去，做有自主特色的产品

实施品牌定位和建立品牌形象中还有一点就是要把更多的中国元素融入到产品中去，做有自主特色的产品，这样才能将品牌形象深入人心。品牌的根基是文化。中国是世界文化古国，是文化资源最丰富的国家。这也是打造中国品牌最具优势的条件。根据品牌管理理论，解决产品技术与人文艺术的互相融合需要心理学的介入，好的设计能够对品牌营销起到较大的推波助澜的作用，因为品牌赢得消费者青睐的背后是消费者心理的感受与满足。

在当今的中国市场上同质化的产品已经没有竞争力，品牌只有注重个性化和专业化的设计才能有更大的发展空间。要提高品牌的价值或象征性意义就必须将企业的战略中心转移到“品牌经营”上来，下决心真正认识消费者，这才是企业发展的根本之路。

企业是个复杂的有机系统，管理企业必须要有系统的视野，不仅要看到表层症状，也需要看到引起症状的原因所在：不仅看到某一部分的问题，也要看到各部分之间相互影响、相互关联的问题。解决问题必须从根源、从相互关联的多个部分以系统的视野来整体解决，否则花大力气解决的都是表层问题，而隐藏在表层现象下的根源问题却没有触及，那么解决问题的效果就可想而知了。

管理的系统视野，是卓越绩效模式带给企业管理界的一份厚礼。深刻了解它，将使管理的思想和观念发生巨大变化。卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖准则，被公认为是引导企业持续成功，走向卓越的世界级的经营管理模式。卓越绩效管理源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到组织领导、战略、顾客与市场、过程管理、资源等企业经营管理的所有领域。

每一个企业在生存和发展过程中都会遇到多种多样的问题，为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题，应当有针对性地实施最合适的改进方式。很多企业已成功建立了质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全体系、社会责任体系，有的采用了诸如六西格玛、5S管理、流程再造、精益制造、全面质量管理等各种管理方法，毋庸讳言，这些体系或方法都能够在一定程度上解决企业发展中遇到的问题，或提升企业的竞争能力，独自都是有效的、适用的。但从整体和系统的角度，无论是质量管理、环境管理，还是人力资源管理、营销管理等，都是针对某一个特定领域的单一、专项管理。正如“木桶原理”所描述的一样，它们都是组成木通的所有木板之一，都是企业经营管理的一个方面。将它们简单地叠加未必会收到1+1=2的结果，有时甚至会出现1+1＜2的结果。即所谓“孤岛效应”。从单一、专项管理入手，只能解决局部、专门的问题。实现企业的均衡发展，全面提升，整体协调，将这些改进方式组合推进，并行不悖、相得益彰，需要卓越绩效模式这样一种较准、整合与综合的管理模式，以将多种持续改进的方式并整合推进，将一系列孤岛连接成一片，达到1+1>2的效果，使企业具备了应对动态竞争环境、取得长期成果的“综合改进力”。历经二十多年的成功实践，卓越绩效管理模式已成为迄今为止世界上公认的最全面、最系统的现代经营管理模式。

  这种现象在国外也大范围存在。彼得斯和沃特曼（Peters & Waterman）的《追求卓越》一书于1982年一经出版就引起了广泛关注，但是不幸的是，被他们确认为卓越公司的43家企业，5年之后只有14家保持卓越，8年之后则减至6家。同样，英国销售最好的管理类杂志《今日管理》（Management Today）每年都要评出英国最好的公司。从1979至1989年，该杂志共评出了11家顶级公司，但是到1990年，只有5家公司依然存活，另外6家公司破产或被收购。5家存活的公司中，只有1家还能称得上是卓越的公司。

      为什么大多数“卓越”的企业不能够“持久地卓越”，这个问题的提出，不仅反映出现实中企业的困惑，同时也在某种程度上对现行企业管理研究的有效性提出了质疑。那么，到底什么样的公司才是真正卓越的公司？对于企业，如何才能实现并持续保持卓越呢？

一、卓越绩效模式的实质及其应用分析

任何一个企业若想在激烈的市场竞争中不断发展壮大， 其中一个关键成功因素就是必须持之以恒地致力于质量改进。而持续进行质量改进的重要前提条件是企业能够将质量管理的各种理论和方法有效地应用到实际中， 有针对性地分析研究企业自身的特点和问题， 并对质量做出全面评价和诊断， 为质量改进提供依据。

卓越绩效模式是指由美国马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖和欧洲质量奖标准所体现的一种系统的管理方式，整个模式为结果导向，所有的行动都指向经营结果——由产品和服务、顾客、财务和市场、内部运营绩效四个方面的结果构成。我国也适时引进、消化和吸收了美国波多里奇国家质量奖的评奖标准，以国家标准《卓越绩效评价准则》(GB/T 19580)为全国质量奖的评奖标准，各地方政府质量奖也纷纷以国家质量奖的标准为评审依据，是企业家根据科学发展观发展企业的重大体现。

二、卓越绩效模式的缺陷及实践应用中的常见误区

第一，以得奖为唯一目标。许多企业的实践中以得奖为终极目标。他们在自己擅长的方面格外努力，以求高分数，而根据“木桶原理”，由于它们忽略了要想成为持久卓越企业各管理因素间的匹配性，使得企业不能持久改进，最终只能是个“流星”企业。

第二，形似而神散。卓越绩效模式遵循的是全面质量管理的理念。不从根本上理解并接受卓越绩效模式的核心价值观和理念，单纯地追求形似，是很难发挥出卓越绩效模式的实效的。

第三，领导层参与不足。实施卓越绩效模式是对整个企业绩效管理系统的改造，没有企业领导层的参与显然是一项不可能完成的任务。有些企业在实施过程中将这项工作全面交给某一个部门，而中层主管们对于一些全局性、长远性的问题是无能为力的。

三、基于卓越绩效模式缺陷的企业持续改进思路

卓越绩效模式强调的不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续的改进来实现全面的绩效提升，也就是要同时实现高质量、低成本、高的生产率、快的速度、良好的社会责任等等。

当前，追求卓越已成为很多管理者的热望，但需要注意的是，绩效是一个具有多个维度的概念。需要多个维度的指标匹配地增长才有可能获得。因此，管理者不应当简单地追求某个指标的最优化，而是应当在一定时间段内创造经营结果的均衡绩效，即为关键的利益相关方创造价值并平衡其相互间的价值。因此，他们应当寻求在一个合理的区域内运作，从而使所有关键利益相关方都基本满意。从实践上来看，这意味着管理者首先需要清晰地界定公司关键的利益相关方并对其期望和要求进行评估。其次，通过和公司内外部的利益相关方就公司的使命及愿景进行广泛沟通，力求使不同的利益相关方能够统一在公司的使命和愿景之下。再次，在利益相关方取得一定共识的基础上，尽量拓展他们各自能够容忍的空间，从而也拓展管理者能够掌控的空间。

卓越绩效模式的重点是开发出一套综合的绩效测量体系，同时还要确保这些指标之间能够相互协调，并且和公司的战略目标保持一致。卓越的公司应当是综合绩效卓越的公司，既是实现高质量、高效率、低成本以及良好的社会责任等目标的公司，同时也是有能力满足利益相关方要求的企业。尽管各利益相关方的期望和要求存在不一致，有时甚至相互冲突，但是他们都希望看到公司的生存和繁荣。这就意味着可以通过一定的方式来协调利益相关方的期望，同时也确保公司多重目标的协调统一。

总之，企业要想获得并真正持久地拥有 “卓越企业”的称号，在运作过程中应注意对影响综合绩效的各因素相互匹配地进行改进。只有在各因素相互匹配的前提条件下协调、持续地发展，企业也才能获得持久的竞争优势。

 根据中国企业常见的战略管理问题，大致可将中国企业的战略管理分为以下几种类型。
     第一种：缺乏长远性，短期行为严重。
     有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划； 有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义；还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。这些都是非常不可取的。
     改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。
     打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误，导致大家向右走了。走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。现实的情况可能是，当你返回原点的时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。
      一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。
     有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。否则将会严重制约企业的发展壮大。
    第二种：缺乏客观性，往往以经验代替战略。

有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析，习惯以经验代替战略。这种类型的战略制定一般依赖领导层授意，往往是自企业家开始自上而下逐级制定的。具体流程往往是由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略管理的方向，但最后制定出来的战略往往是总裁战略，而不是企业战略。

第三种：缺乏科学性，盲目追逐市场热点。

部分企业由于缺乏战略管理制定的必要工具和方法，会盲目根据市场热点制定其战略，导致企业投资过分多元化。

企业战略的价值归根到底在于它可以指导企业长远的发展方向，而非一时业绩的提升。盲目的追踪“热点”，在短期内可能会给企业带来比较高的收益，但同时也酝酿着很大的风险。很多社会热点仅仅是概念炒作，一旦市场热点转移，企业必将蒙受重大损失。所以，制定战略务必要关注市场的真实意图，分析热点背后的动向和趋势，切忌盲目追随热点。

第四种：缺乏系统性，以“口号标语”代替战略。

有的企业领导者头脑中的战略管理意识十分淡薄，他们制定战略缺乏系统性的考虑，有的甚至以标语口号代替战略，似是而非。这种无战略现象和不重视战略现象，是一些企业经不住风险，抗干扰能力弱，大起大落的重要原因。

企业战略管理不是一句简单的口号，也不是某个人突发奇想的结果，而是一个系统性的过程，是具备系统一般特性的综合系统。所以战略管理必须建立在系统性的基础之上。

第五种：缺乏可操作性，或没有具体的战略实施方案。

有的企业认为把战略目标定得高一点，才能体现“能力”或先进性，才能激发干部和员工的“斗志”。或者，为了报告做得“好看”一点，盲目抬高目标，导致企业战略最终无法实现。也有一些企业制定战略规划流于书面报告，没有明确的、切实可行的战略目标。还有的企业生搬硬套教科书上的模型，制定出来的战略可行性和操作性差。战略规划必须具有可操作性，否则就是一纸空谈。

企业战略的目标不是企业领导人想定多高就定多高的，它跟企业的经营环境、企业自身的实力以及当前的状况等息息相关。而企业战略制定得好与坏，不在于指标的高低，而在于能否最大程度地利用企业现有的资源取得最大的成效。所以，制定企业战略时，不能只看报告是不是做得“好看”，是不是具有“高度”，关键应考虑其可操作性，如何操作。

此外，还有某些企业的领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性；或者虽然企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。有研究认为这两种情况约占企业战略管理失败案例的60%以上。

总的来说，对于企业来讲，战略并非可有可无的。由于战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定会充分考虑到行业状况和业内的竞争态势，战略管理规划中又会给出有针对性的竞争措施，从而有利于企业获得竞争优势。可以说，战略管理的好坏，已成为中国企业成败的关键。

 一、企业组织变革为什么会失败

 实践证明，并不是所有的变革都能带来发展，并非所有的变革都会成功，变革也有失败。  

变革失败，人们提出了许多原因。（1）如高层管理者缺乏投人，远见和具体目标不清楚；（2）领导层对变革持不同的观点，导致意志不一；（3）员工缺乏参与；（4）评估方法不科学，不能有效地展示改革成果等。

美国6大公司进行一项持续4年的研究表明，给组织带来新的生命力或组织变革的最大障碍在于：改革方案是由公司的某个管理群体，如人力资源部或战略研究中心制定并推动的，而不是由改革要涉及到的人共同参与制定的。

全球性的发展趋势告诉我们：在今天的企业管理中，管理者不可能把员工排除在变革方案的推动者之外，否则，即使变革方案本身很完美，也难以成功。这时候，管理者往往不是从工作方法或领导方式上找原因，而是认为变革方案不好，于是又提出一种变革方案，若不行，再提出一种变革方案，最终导致哪一项方案都不成功。

二、 企业成功变革的七要素

要想使变革成功，需要找准如下7个因素：

1、变革的压力。压力是必须的，否则员工就不会把变革列入他们思考的议事日程上。员工有许多需要，在有限的时间里他们希望通过工作来追求的目标很多，而变革常常不是他们要追求的目标，除非高层管理者能保证变革会带来效果，或者通过沟通（演讲和动员）使员工相信变革对自己事业有好处。否则，员工就不会对变革产生兴趣。

2、共识。要使变革有效，就必须达成清晰的共识，帮助人们理解变革的目的并对变革作出承诺。员工需要有参与感，并共同制定目标，而不只是别人传达给他们的一种目标陈述。高层管理者必须找到一种方式，能够把目标有效地传达给全体员工。为此，沟通就显得十分重要。 否则，期望他们全心全意地投人变革并为实现变革而努力是不现实的。

 3、变革的能力。这是指有效地推行变革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等。组织的高层管理者需要进行推行变革的规划和预算。通常，资源和培训的成本是考虑到了，但没有时间把新的工作方式转换到实际工作中。这就使员工失去了兴趣。

4、可行的第一步。任何变革都不可能一蹴而就，需要经过一定的过程。变革成败与变革的第一步是否顺利有很大关系。因此，管理层一定要为员工提供一种机会，是他们在明确变革目标后可以马上动手，而且可以很快（短时间内）看到结果。这种技巧被称为“鼓励微小的获胜”。这样，使员工在方案一开始就有积极的成就感，然后他们就会投入更多的时间和精力。

许多变革方案之所以失败，是因为管理层宣布实施变革后，就在高层宣布一个方案，然后在员工中大讲特讲其重要性。接下来就是几年的时间任其发展，没有规定出切实可行的步骤，在真正见效之前，缺少可衡量的改革指标，不知如何评估变革的效果。缺乏有效的第一步，员工便不知道如何开始，也就不可能投身于变革方案的实施。

5、树立榜样。这是要求组织的高层领导把体现远见和变革效果的价值观和行为方式落实到实际中，通过自身的言行体现出来。员工看到管理者的活动，并将其作为榜样，知道管理者对自己的期望，自然会全力以赴。例如：如果变革方案包括客户至上，管理者首先要用自己的行动表明客户是上帝，并愿意为此付出一切。这样，员工才能做到客户至上。

6、变革的强化。这可能是来自组织管理层的奖励或认可，也可能是对那些阻碍变革的人的调离和降职，也可以包括改变程序或流程来巩固变革，以保证变革成为日常运作的一部分。晋升、绩效评估、报告系统等必须与这种变革保持一致，否则，一旦关键人物不在或变革的压力取消，员工又会回到过去习惯的行为方式或工作方式中。

7、评估。许多变革方案在推行的过程中根本没有对实施结果进行及时的评估。或者只是蜻蜓点水，做一些表面文章。结果导致变革只是在管理者个人感情的基础上进行，没有深入到员工的心中，或者被放弃。及时评价变革的结果，不仅有利于管理者监控组织进程，而且有利于强化员工的参与和成就感。

 使用这些维度，我们可以对变革方案的实施结果进行全面系统的分析，还是需要在某些方面做些改进或进行调整。