1、   集团总部与成员单位角色定位不当，找不到管控的着力点；

2、   集团协同效应没有充分发挥，内部资源得不到有效整合；

3、   集团总部与成员单位在经营理念方面存在较大分歧；

4、   集团总部与成员单位信息沟通渠道不畅通或者不重视沟通；

5、   集团总部对成员单位“一管就死，一放就乱”，管控力度难以把握；

6、   成员单位间业务设置不清，存在资源的重复投入和浪费现象；

7、   对成员单位的绩效考评难以把握，考评方法和结果难以服众。

集团管控是企业从单体公司向多元化集团转变过程中所必然面临的一个课题。企业集团在管控上出现各种问题，多是由于在扩张过程中，经营管理职能没有进行及时转变而引发。企业集团能否实现自身管理能力的提升，及时摆脱产品经营的思维惯性，转向宏观的业务单元及业务组合管理，是集团总部在运营中能否准确定位，发挥价值创造作用的关键。

构建解决之道，朴若咨询信奉并秉承如下观点：

1、 集团管控必须发挥企业集团的整体经营能力和效益，实现1+1>2的效应

有别于单体企业的经营，企业集团是在不同的行业、市场进行的多体化经营。有效的集团管控必须要实现单体企业经营所不能产生的效应和成果。

能否通过有效的集团管控，实现品牌、管理、研发、技术等方面的协作共享，实现总体价值的增值和规模化效应，挖掘业务单元独立经营时无法实现的业绩潜力，提高全体成员单位的抗风险能力等经营活动，作为集团的指挥中心——集团总部担负着最大的责任。

因此，区别于单体企业的职能部门，资源整合、价值创造是集团总部的一个重要使命，也是衡量一个企业集团经营是否成功一个主要标志。

2、 集团管控必须以战略为指引，实现集团总部经营管理职能的转变

明确的总体战略是集团实现有效管控的先决条件。对于企业集团而言，集团管控模式的选择，首要的任务是有明确的总体战略，对业务进行合理的定位和区分，分清主次，明晰重点，以确认集团作为战略投资者或财务投资者的身份实施管控，对于不同业务采取不同的管控模式。

同时，在战略明确的前提下，集团需要明确总部定位，转变总部职能。及时摆脱产品经营的思维惯性，转向宏观的业务单元及业务组合管理，强化总部管控能力、投资管理能力、战略管理能力、业务协同能力，以真正实现集团总部价值创造的使命。

我们将协助客户进行如下集团管控活动：

1、 进行集团战略梳理与解读；

2、 进行集团管控模式调研与诊断；

3、 进行集团总部角色和职能合理定位；

4、 进行集团管控模式设计；

5、 进行集团总部与成员单位组织结构设计；

6、 进行集团管控流程及制度设计；

7、 进行集团成员单位业绩考核方案设计。

朴若咨询致力于通过规范的服务流程，科学的咨询方法和工具，准确界定企业真实需求，通过与企业的深入交流和互动，提供有效的解决思路和解决方案，以实效说话，提升企业价值。

咨询工作流程：

应用方法及工具（摘要）：

1、 集团管控设计方法论模型

2、 集团管控模式设计模型